Il Sole 24 ore racconta dalle sue pagine che le regole dell’alpinismo mettono in crisi il “team building”, l’arte o la necessità per le imprese di mettere insieme uomini votati ad un obbiettivo o alla propria azienda.
Lo spunto è una ricerca coordinata da Jennifer Chatman, dell’UC Berkeley’s Haas Scool of Business, che ha analizzato le informazioni derivanti da 60 anni di spedizioni alpinistiche in Himalaya. Un database che riguarda oltre 40.000 alpinisti di un’ottantina di Paesi. Certo, l’incipit dell’articolo del Sole 24 ore non è dei più indovinati, anche se capisco la suggestione di partire dal libro “Aria Sottile” di Jon Krakauer, il racconto della tragedia sull’Everest del 1996 dove persero la vita 8 persone. Libro tra i più venduti nel mondo e che Hollywood ha trasformato in un film discreto, uscito un paio d’anni fa.
Quella storia secondo questi ricercatori trasmette in modo assertivo alcuni concetti:
- “Le azioni di uno scalatore possono influire sulla situazione di tutto il gruppo.
- Il gruppo sperava che la Guida professionista (il capo) avesse selezionato con accuratezza i partecipanti, lasciando a casa quelli dalle dubbie capacità, e che avesse i mezzi atti a proteggere gli uni dagli altri dalle incapacità altrui.
- La dedizione collettiva ad un singolo obbiettivo può essere di per sé pericolosa nel caso non si tenga conto delle importanti differenze tra singoli”.
Nulla da ridire, ma stiamo parlando di alpinismo commerciale, non di alpinismo tradizionale. Le spedizioni commerciali hanno un solo obbiettivo: portare in cima, in questo caso all’Everest, più persone possibili e che queste paghino il prezzo più alto possibile, garantendo loro il massimo della sicurezza possibile. È su questo terzo “possibile” che “casca l’asino”. Quel “possibile” è solitamente tradito, ancor prima della partenza da casa, proprio dalla scelta del “Capo della spedizione” per un gruppo di persone/clienti che non si conoscono tra loro, che hanno un valore tecnico totalmente disomogeneo, alcuni del tutto sotto le minime qualità alpinistiche e umane necessarie per stare in una squadra diretta all’Everest, ma anche dalla percezione “disonesta”, secondo Krakauer, che il termine “Capo” lasci intendere a tutti di essere in grado di governare la situazione e ogni eventuale emergenza.
Ma torniamo al cuore della ricerca che il giornale economico ci ha proposto.
Il presupposto è che quasi tutti i 40.000 alpinisti considerati avevano un obiettivo molto chiaro: la vetta. Pure l’indice di fallimento era chiaro: la morte propria o di un componente del gruppo. C’è poi la constatazione da parte dei ricercatori che una mentalità collettiva ha aiutato a superare alcune differenze tra i soggetti componenti il gruppo, per esempio di nazionalità, di genere, purché non determinanti riguardo l’obbiettivo ultimo. Ma lo spirito collettivo ha anche abbassato pericolosamente il livello di giudizio sulle capacita tecniche individuali (della serie siamo tutti amici, vogliamoci bene) e se c’è il sole e tutto fila liscio la cosa funziona, ma se si incappa in una bufera seria, l’“asino casca” di nuovo, perché a quel punto ognuno fa per sé e i danni possono essere drammatici.
Io credo che non si tratti di incapacità nell’esercizio del “team building”, ma di colpevole azzardo del team leader, che nello specifico caso è anche venditore del prodotto/sogno: l’Everest o altro 8000.
La Chatman dall’analisi dei dati trae anche la conclusione che la fissazione delle aziende per il team-building è eccessiva e superata e che il valore della coesione non va mitizzato a discapito delle differenze e delle qualità individuali. Recentemente alcune multinazionali nel reclutare il personale hanno inserito come indicatore significativo il “temperamento individuale”.
Le conclusioni della ricerca ricordano almeno in parte quanto scrissi con Gianluca Gambirasio nel libro: “La montagna: una scuola di Management” edito nel 2008 da Franco Angeli: i manager devono saper valutare correttamente le peculiarità individuali. Io scrissi che era vitale. L’obbiettivo deve essere chiaro: vanno comprese subito le qualità irrilevanti per il successo come nazionalità, genere, razza, e le differenze individuali fondamentali come competenza ed esperienza. Io ci aggiunsi la capacità tecnica provata, il rapporto di fiducia e lealtà con il capo e tra i componenti il gruppo, la motivazione forte, il senso di responsabilità, la capacità di assumere rischi, la generosità e la tolleranza.
La dottoressa Chatman scrive ancora che il valore dell’obbiettivo come la motivazione e le caratteristiche individuali realizzano la coesione del gruppo e aumentano la capacità di successo. Lo scriveva anche Alexandre Dumas ne “I tre Moschettieri”.
Per l’articolo integrale del Sole 24 ore, qui.